Frauen im öffentlichen Dienst: Verwaltungsmodernisierung

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Frauen im öffentlichen Dienst: Verwaltungsmodernisierung

Es ist wie im richtigen Leben: Über die Hälfte der im öffentlichen Dienst Beschäftigten sind weiblich. Die unerschütterliche Hinwendung zu Berufen mit einem staatlichen Arbeitgeber hat sicher weniger mit der Dienstbarkeit von Frauen zu tun, als vielmehr
mit der Aussicht auf einen relativ sicheren Arbeitsplatz und attraktiven Teilzeitmöglichkeiten. Doch das Image des öffentlichen Dienstes ist angekratzt. Unter dem Stichwort Verwaltungsmodernisierung kommt es seit über zehn Jahren zu Personalabbau – Mitte 2005 waren es 3,8 Millionen Beschäftigte bei Bund, Ländern und Gemeinden, noch einmal 2,5 Prozent weniger als 2004. Und es traten die traditionellen Schwachpunkte des öffentlichen Dienstes, nämlich Organisationsentwicklung und Personalmanagement, in den Vordergrund. Die traditionellen Schwachpunkte des öffentlichen Dienstes – Organisationsentwicklung und Personalmanagement – machen den Modernisierungsprozess zu einer Zielfindung mit Nebenwirkungen: mehr Effizienz in den Verwaltungen, Bürokratieabbau, mehr Bürgernähe, werden bezahlt mit Arbeitsintensivierung, Umstrukturierungen und Privatisierungen. Der Umdenkungsprozess: Führungskräfte werden qualifiziert, Beschäftigte – bis zu einem gewissen Grad – am Umbau beteiligt, vor allem aber werden die Potentiale der Frauen als ökonomisches Gewicht entdeckt. Frauen, das hat die Verwaltungsmodernisierung inzwischen gezeigt, erfüllen die Anforderungsprofile des öffentlichen Dienstes in hohem Maße: „Die breitbandige Sozialisation und die Verknüpfung von Berufs- und Privatleben haben das Rollen- und Handlungsrepertoire von Frauen gegenüber dem der meisten männlichen Kollegen wesentlich erweitert, so dass sie mit wechselnden Situationen flexibel umgehen können ( ...) Gleichzeitig hat die weibliche Mehrfachorientierung Frauen im Selbstmanagement geschult und führt dazu, dass sie über vielfältige innovative Potenziale verfügen.” Und: „Weil weibliche Führungspersonen hohe Verantwortungsbereitschaft und viel Gestaltungswillen zeigen, aber gleichzeitig weniger an Macht um ihrer selbst willen festhalten, sind sie eher als viele Männer bereit, sich auf veränderte Strukturen und auf das Teilen von Macht durch Delegation und dezentrale Verantwortung einzulassen.”
(Beck/Krings/Zeller in „Frauen in Führungspositionen”)




TIPP
Die besten Wege

Weil die „Reformprozesse in Verwaltungen so vielfältig sind wie die Verwaltungen selbst”, gibt es keinen „one best way”, wie Maria Oppen vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung festgestellt hat. Aber eine Broschüre des nordrhein-westfälischen Ministeriums für Frauen, Jugend, Familie und Gesundheit schildert elf „Best-practice-Beispiele” des Landes, wie Reform und Gleichstellung im Kontext umgesetzt und funktionieren kann. Zu den Strategien heißt es dort u. a.: „Unverzichtbar sind ... die entschiedene Unterstützung durch die Verwaltungsspitze sowie ‚Rückenwind’ durch die interne und auch die externe Öffentlichkeit ... Entscheidend ist, nicht nur das strategische Ziel gleichstellungspolitisch zu definieren, sondern auch bei der Umsetzung die Geschlechterperspektive zu integrieren.” („Verwaltungsmodernisierung und Gleichstellungspolitik in den Kommunen”, Düsseldorf, 2002)




Als äußeres Erscheinungsbild des äußerst zähen Bewusstseinswandels haben Geschlechtsspezifische Sprachregelungen teilweise sogar schon Eingang in die
Verwaltungssprache gefunden. Fast alle Frauenförderpläne benennen Familien- und
soziale Arbeit als Qualifikationsmerkmal und enthalten :Diskriminierungsverbote, z. B. bei Teilzeitbeschäftigung, bzw. -Sanktionen bei Nichterfüllung frauenfördernder Maßnahmen. Alle noch so ausgefeilten und auf Chancengleichheit bed achten Regelungen sind jedoch nur so viel wert, wie die Einsicht in ihre Notwendigkeit wächst und Frauen als das akzeptiert werden, was sie sind: gleichberechtigt. Einen ganz wesentlichen Anteil an der verstärkten Integration von Gleichberechtigung in die Verwaltungsmodernisierung haben die kommunalen Frauen- und -Gleichstellungsbeauftragten, weil sie es sind, die Impulse geben und darauf achten, dass Gleichstellung als Querschnittsaufgabe behandelt wird.




ZITAT
Damit Frauen nicht hinten runterfallen

Verwaltungsmodernisierung geht oft mit einer Abflachung der Hierarchie einher. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Ebene der Stellvertreter/innen von
Fachbereichsleitungen oder Amtsleitungen wegfallen. In den letzten Jahren sind hauptsächlich Frauen in diese Positionen gekommen. Hier werden sie mit ihrer
Sozialkompetenz gebraucht. Als Stellvertreterin fangen Frauen alle unangenehmen Dinge ab und assistieren ihrem Vorgesetzten, damit er an der Spitze ein angenehmeres Arbeitsleben führen kann. Stellvertreterinnen haben allerdings ein Risiko: Profilieren sie sich zu stark, wird vermutet, dass sie am Stuhl des Vorgesetzen sägen. Verhalten sie sich loyal und bleiben in ihrer eigenen Profilierung zurück, werden sie als zu blass und ohne Konturen beschrieben. D.h. es ist relativ einfach, diesen Frauen den Boden zu entziehen. Verwaltungsmodernisierung muss sich deshalb immer hinterfragen lassen, wie mit Frauen im Umbauprozess umgegangen wird. Hier lohnt es sich, eine Frauengruppe aufzubauen, die sich aktiv in den Prozess einklinkt.




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